食材供應鏈模式分析研究

時間：2023-05-21 00:10:04來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

原標題：食材供應鏈模式分析研究

食材供應鏈模式分析研究

在外賣平臺不斷興起，競爭，兼并下，美團與大眾點評的合并再到如今餓了么與百度外賣的吞并，外賣的戰火似乎越來越濃烈，可是外賣的用戶在近些年都沒有實在獲得實惠，越來越少的分量，高額的外賣運輸費；對于商家來說也沒有以前那么方便，加入平臺的條件越來越高，以至于那些掩藏在深巷的夫妻小店遠離我們的視野，也讓我們偏離額美味的道路。舌尖上的中國里說道：真正的美味來源于純正的食材。

2015年8月，基于餓了么強大的外賣能力，孵化了自我餐館食材供應鏈平臺"有菜網"誕生，在經歷一年的發展了，于2016年8月退出了公眾視野，然而對于輕模式的有菜的不成功，重模式下的鏈農，美菜也未必成功。在訂餐平臺競爭達到白熱化的情況下，餓了么的有菜受到了冷藏待遇，但是他依舊還是餓了么生態體系了一員，作為自身上游服務體系，潛力還是巨大的。

2016年年初，鏈農網有傳言與美菜合并，不過鏈農孫總出來辟謠，到現在聲音也很小了，不如我們回顧下鏈農融資時間表

在三年的時間內鏈農網完成了4輪融資，尤其是14年8月到15年6月，一年內融入2億元資金，可見食材供應鏈這片藍海有多大的潛力。同時也看到了，鏈農網的重模式有多燒錢，兩年之內不停地消耗，據報道鏈農網已經開始盈利，不過從融資看，錢越融越少他的真實財務報表并非那么吸引投資者。靠資金強大硬生生的砸出市場的案例不是沒有，可是這種做法適合在食材供應鏈這個行業么？有沒有更好的切入點，讓食材供應鏈提供者更容易被中小型商戶接受呢？

和鏈農差別不大的美菜網，其實活的也不是特別容易，對于食材供應鏈平臺兩家重模式，只會說道交易額是多大，營業收入是多少，規模在擴大，卻從來不敢說我們贏利多少，美菜網2016年預計虧損2.5億元，北京地區就虧損0.5億，作為目前20億美元估值食材供應鏈平臺的老大，這樣的虧損還要繼續多久，京東模式還要繼續復制么，投資人的耐心還需要繼續耗盡么？（美菜的故事和愿景很好，但是內部管理和戰略運營要加強。）

食材供應鏈的難點

在餐飲行業，隨著店面房租、人力、食材等方面的成本越來越高，利潤也隨之變薄。未來，在無法改變其他條件下，餐飲行業的競爭就是供應鏈的競爭。誰能夠通過供應鏈管理有效控制成本，誰就能夠實現品牌在全國范圍內的快速復制，誰將是中國的sysco。

中國目前無法出現像美國sysco那樣強大的農產品供應商的原因在于食材無法根本統一一個標準。中國作為飲食大國，地區口味不同，菜系龐雜，而美國主要是由快餐文化影響，而且主要的經濟作物為1000多種，然而中國可以食用的作物一共有6000多種，中國的菜式從來沒有標準化，每一道中華菜，都有自己獨特的性格，滿足每一家餐廳的個性化定制，似乎是個不太可能的問題，那就滿足8成的客戶為目標的好。利用標準化的東西解決非標準化和個性化的東西，似乎更有武俠中，任敵方各種千變萬化，都以一招"開門見山"制敵的，以不變應萬變超強的態勢。

新辣道集團創始人李劍也表示，餐飲業長久以來面臨的"四高一低"問題是影響盈利的根本原因，即：人工費用高、房租價格高、原材料成本高、能源價格高、利潤低。傳統模式經營餐廳恰恰是四高一低問題的源頭，而食品標準化也是未來餐飲業的趨勢。

其次是商家的心理，用戶的粘性。了解客戶的心理，才有抓住用戶的粘性。中小型的商戶原本都有自己的供貨渠道，要么是交際很久的菜市場批發小販，要么是自家擁有的農莊。其實在餐飲商家的心理就是成本與品質的性價比。這個性價比如果不足以打動商家，你的用戶粘性談何說起。不管是餓了么的有菜，還是鏈農，美菜，作為傳統的O2O生鮮平臺，如果不好好解決用戶粘性，用戶活躍度問題，只去依靠穩定的客戶流，這種量出比并不是最完美的狀態，無法成為爆品的平臺不會一直受到投資者的照顧。

然后，食品安全，作為大型的食材供應商，你如果發生劣質食材事件，那就容易引起集體中毒事件，喪失口碑，就是喪失前途。基本上市無法再食材供應鏈這個行業在混下去了，三鹿奶粉的沒落，轉基因的危害也爭論不斷，不正是說明了這個道理。

這些年來，地溝油事件層出不窮，原因何在，與正規的食用油來比，地溝油無疑在成本上更據優勢，商家為了更高的利益，就地選擇地溝油回收；當然我聽過更好的理由，地溝油做出來的額菜比普通的正規油炒出來的菜要香，更符合顧客口味，沒有驗證過，不敢茍同。但是，地溝油無疑是不符合國家健康安全標準的產品，長期食用，對人體會造成不可康復的傷害。在食品安全這一方面，國家層面也已經開始重視，《食品安全法》的推廣，食藥監總局對監管的力度也是從所未有。中國在未來幾年，食品追溯機制一定會完善，而且，高質量，高逼格的農產品也會被大眾接受。吃飽已經不是中國人的目標，綠色健康營養，才是更高的追求。

最后，中國地大物博，幅員遼闊，南北的食材流通確實有利可圖，可是流通過程越長，轉化運輸的次數越多，風險越大，食材在運輸的損耗率一直居高不下，一般10%左后的生鮮在運輸途中被損耗。中國的冷鏈技術目前并不是一流先進，在這個方面還有很長發展空間和潛力。減少運輸損耗，優化食材供應鏈，降低成本，提高效率將是企業互相競爭的熱點。

現在，中國餐飲業市場巨大，年營收超過3.5萬億元，食材采購規模達10000億元，盡管依舊問題重重，但是，這片藍海市場如果白白浪費豈不可惜。若農產品供應鏈與互聯網結合，融入新的概念，發展新的模式，可誕生無比龐大的創新力量。

食材電商重模式與輕模式

目前，農產品和互聯網結合的方式，依舊停留在線上與線下的概念，網上電商與線下實體店，相輔相成，逐步開拓市場，這一模式百果園，以及盒馬生鮮已經開始大力發展。不如我們來進行當前食材電商兩種模式對比，這樣更加清晰食材電商該走的道路。

食材O2O電商屬于細分型垂直O2O，在淘寶，京東全平臺模式逐漸成熟的環境下，機會只會留給垂直O2O，這個時機和趨勢掌握的很好，所以在14年，15年間，大量食材電商平臺開始創立，到現在已經存活的寥寥無幾，創業之路并不是那么一帆風順！

重模式的供應鏈B2B平臺美菜、鏈農等，自建物流倉儲和分揀，類似京東商城發展模式，投入大、成本高、控制力強，輕模式的眾美聯、天平派、有菜，建立雙方采供平臺，撮合交易，實現安全、快速達成交易，類似淘寶天貓發展模式。

重模式的優點很多，甚至可以說很吸引人，因為這種模式很容易找到核心競爭力，沒辦法，錢燒多了，心疼了，上心了，思考和行動多了，久而久之，就產生了與眾不同。第一點，重模式之下，從供應商的選擇、采購，到平臺的流通，再到商戶的手中，整個流程都要自己掌握，控制力足夠強，可以通過管理和技術手段直接解決服務體驗和效率的問題；其次，重模式不容易被復制，行業壁壘較強，后端的投入與運行到前端體現，優勢明顯；最后，延展性好，以點打面的戰術是公司發展滲透最好的方法，有了根據地，就可以向周邊的客戶和供應商及時連接，無限性強大。

劣勢：資金消耗大且快，接入的環節多，人力需要多，運營成本高昂，建倉推廣都是高投入，見效慢的舉措。第二點，管理成本需求大，信息化交流層級多，對于管理團隊的能力要求高，必須在傳統管理中和互聯網管理，兩種不同管理模式來回切換，或者說要兩套班子人員。最后再來就是，時間，重模式推進市場的速度就如以前的攻城戰，一城一地的掠奪，曾國藩平定太平天國時，打呆仗，慢仗的方法沒少把清政府逼急，像能夠打快戰，速戰的霍去病，閃電戰的古德里安這些名將可遇而不可求。

輕模式：對于資源不足的團隊，這個模式需要的只是技術能力和投資方資金能力，很快可以融入B2B市場，省去倉儲物流，利用現在發達的信息技術，運營成本低，不斷優化自身平臺進行融資，磨煉出強大合適的地推營銷手段，依靠平臺數據，分析客戶，吸引合作商。同樣的劣勢也很顯著，行業壁壘小，競爭激烈，往往都是瘋狂的價格戰，商業模式漏點重重，服務質量，產品質量參差不齊，防風險能力低下。

無論是重模式還是輕模式，符合當前商業發展潮流的必然是好形勢，如果淘寶在京東之后崛起的希望微乎其微，可是在淘寶君臨天下的時候，京東硬是撐起了一片天空。在京東崛起之時，淘寶速度學習，天貓商城孕育而生，京東強化自身大肆建造物流產業鏈時，淘寶開始組建自己的菜鳥物流。一個是創新實踐的先行者，一個趨之若鶩的學習者。馬云學不會劉強東的運營理念，畢竟劉先生是銷售柜臺上摸爬滾打的人物；劉強東也學不會馬老板的前瞻眼光，支付寶的金融大帝國其實銀聯早就可以創造，可是偏偏讓馬老板一眼發現商機，兩位大佬可謂是各有千秋。

在回顧下食材平臺發展，市場上，不少B2B平臺重轉輕，大廚網和食材管家已經倒下潮流之下，飯店聯盟投靠了美菜門下，鏈農網也由重模式轉入輕模式，還找了大眾點評當自己靠山。強大的成本消耗，不得不讓這么重模式的平臺重新審視自己，輕模式的又被不斷地后排去刷新，歸根到底，公司沒有找到合適的切入點，整體的運營戰略沒有制定好，就已經開始再拉投資了。大家都是在摸著石頭過河，等真正找到了暗藏在水中的出路時，我想食材供應鏈方面真正的獨角獸，甚至是藍鯨企業絕對會雄起，讓我們在不斷地試錯途中拭目以待！

新零售的到來

為了打破傳統電商模式，各大企業家不斷去嘗試，中商惠民的張一春，盒馬鮮生的侯毅，無人零售的馬云，新穎的模式接踵而至，慢慢出現了新零售這個詞。新零售在2017年上半年可以說是和共享經濟一起火得一塌糊涂。基于傳統模式，勇于創新的新零售模式在一定程度上確實降低了人力成本，保證了產品質量，優化了服務質量。人們也樂意被這種新鮮模式吸引，盒馬鮮生的海鮮區域，把"眼見為實"的感觀享受帶給它的顧客們，人們樂此不疲的坐下來好好享受一下來此海外的正品海鮮。

盒馬鮮生創始人—侯毅網絡圖

這個由阿里獨自投資養大的親兒子，投入1.5億美元，目前開了13家店，上海10家，北京2家，寧波一家。（數據比較老，目前盒馬生鮮應該在26家門店，發展速度很快。）一個只針對高端客戶，只配送周圍三公里，希望未來在20個城市，5000家店，服務1.2億人的盒馬鮮生，真的這么有實力么，如果你考察過盒馬鮮生，你會發現，盡管在盒馬鮮生有6000SKU，可是真正被人關注的還是他的高端海鮮市場，這也無疑是他最大的利潤點，生鮮類，海鮮的毛利率是最高的，跟海鮮相關的日料店和海鮮料理店。其他的地方可以說是門口羅雀，有效利用空間只占有總面積的30%，但是單位面積的產生的效益確實傳統零售店的三倍。傳統零售企業做到每年每平方米 1.5 萬元營業額，這是目前零售企業做的最高水平，但是盒馬鮮生今年已經實現了每平米5 萬元營業額。盒馬鮮生能夠產生如此超高的效益，原因大致可以分為以下幾點

1.爆品海鮮可以實行標準化分類，包裝，周圍三公里可配送能力。同時盒馬鮮生店內一部分商品售價大幅高于其他超市。

2.盒馬鮮生對位準確，主要集中在一、二線城市，他們選擇的區域有著共同的特點---擁有大批高消費能力群體。它的生鮮商品偏向于中高檔，帝王蟹，三文魚，法國生蠔等，就連椰子都是泰國原生產地。快速搶占國內一、二線城市的優質商業物業資源，挖掘高消費人士。

3、盒馬鮮生擴張模式為重資產加自營，每家店的投入額大約在6000萬人民幣，其中設備采購成本不低，對現金流要求較高，且這種業態難以通過特許經營、加盟方式復制。

4、據調查，盒馬鮮生的主要消費人群是典型的互聯網用戶，年齡在25歲到35歲之間，其中已婚女性約占65%。這個群體對商品的新鮮度和品質是第一要求，對服務也是非常看重的，反而對價格的敏感度并不高。從阿里大數據平臺"阿里指數"可以看出，這部分人群占據了當前移動支付購買行為的絕大部分。

根據上述優勢來說，盒馬鮮生大有可為，可是在消費能力較低的三四線城市，盒馬鮮生又會如何調整戰略，真正的做好食材供應鏈的新零售。盒馬鮮生的新零售道路這種方式會不會改變市場，還是淹沒在市場環境之下，不如我們讓時間來證明。返回搜狐，查看更多

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