ACE供應鏈創新將為您匯總精編上周國內外供應鏈領域的最新資訊、創新實踐、行業報告、前沿洞見等，每周一發布，歡迎關注公眾號「ACE供應鏈創新」不錯過每一期的精彩~

導讀

1. 【智慧供應鏈】 數字孿生供應鏈的構建方法、關鍵研究問題與應用案例

2.【冷鏈】2022年回望：政策驅動下的冷鏈發展趨勢與機遇展望

3.【供應鏈成本】供應鏈成本控制

4.【食品飲料供應鏈】干貨：供應鏈優化如何助力食品飲料行業推陳出新？

5.【數字化供應鏈】從食品生鮮場景，看數字化技術如何重構供應鏈

6.【數智化供應鏈】從數治到數智，如何打造供應鏈數字化轉型之“計劃大腦”

7. 【物流】中美物流對比：我國行業規模超美國，真的強嗎？

8. 【供應鏈實踐】SCOR DS供應鏈數字化模型-最佳實踐分析

請掃碼添加Steven獲得更多相關資訊及所示報告

1

【智慧供應鏈】數字孿生供應鏈的構建方法、關鍵研究問題與應用案例1. 引言

隨著當今世界的供應鏈變得更為復雜和脆弱，智慧供應鏈的管理價值愈加凸顯。例如，2020年來，持續爆發的新型冠狀病毒肺炎正不斷威脅全球供應鏈，造成了諸如供應短缺、采購受限、物流延誤和需求銳減等重大影響。包括通用汽車、日產汽車和菲亞特克萊斯勒汽車等在內的汽車企業，都由于停產導致供應短缺，被迫終止了汽車生產銷售（Wayland， 2020）。蘋果手機一方面生產供應受到嚴重限制，另一方面大量關閉的線下店鋪導致需求銳減，導致其預計無法實現2020年第二季度的預期收入（Lucas， 2020）。

為了保護供應鏈的有效運行，企業必須持續監控疫情發展及庫存、物流中心以及上下游的各方運營情況，并針對變化及時響應。因此，長遠來看，企業需要重新思考供應鏈的結構與運營戰略，構建應對潛在突發事故的能力（Hippold，2020），智慧供應鏈應具備的特性因而愈加清晰：

· 連接性(Connectivity)：連接性是指連接供應鏈中所有企業、產品、財產和其他有價值的實體以構建供應鏈全局信息，包括企業內部運作和企業間協作情況的能力（Butner，2010；Wu等，2016）。

· 可視性(Visibility)：可視性是指追蹤供應鏈中實體、財務和信息流動的能力（Butner，2010；Busse等，2021）。可視性讓管理者掌握生產、庫存、物流和營銷各環節的實時情況。

· 敏捷性(Agility)：敏捷性是指快速檢測變化、收集相關數據、分析機會和威脅、做出最佳決策、并實施這些決策的能力（Gligor等，2019；Seyedghorban等，2020）。

· 集成化(Integrated)：集成化的供應鏈可以共享信息、打通不同階段并作出全局優化的決策（Wu等，2016）。

· 智能化(Intelligent)：智能化的供應鏈可以實現大規模決策優化，并利用預測性分析來幫助供應鏈應對潛在風險（Butner，2010；Wu等，2016；Busse等，2021）。

許多企業在開始建設智慧供應鏈時會感到無從入手——創建數字孿生體驅動的供應鏈（DTSC）可以為企業提供一個創新的智慧供應鏈解決方案（Barykin等，2020；2021；AlMulhim，2021；Busse等，2021；Ivanov和Dolgui，2021）。數字孿生（DT）概念通過數字模型在虛擬世界中反映物理世界的情況，并連續三年入選Gartner年度十大戰略技術趨勢之一（Panetta，2017；2018；2019）。Gartner預測，到2021年，有一半世界知名工業公司將通過實施數字孿生戰略將公司的效益提高10%（Pettey，2017）。SAP物聯網（IoT）高級副總裁Thomas Kaiser也曾表明，“數字孿生將成為企業發展的重要戰略，數字孿生的施行將覆蓋企業全流程及全生命周期，形成互聯產品和服務的基礎；未能及時發展該戰略的公司將在競爭中落后”（Marr， 2017）。

數字孿生概念最初的目標是實現智能制造（Glaessgen和Stargel，2012；Shafto等，2012；Grieves，2015），但其反映、預測和優化復雜系統的能力使其在制造系統之外的應用中也極具價值。正如本文第3節所述，數字孿生的概念和智慧供應鏈的特性相契合，為實現智慧供應鏈提供了解決方案——在數字孿生供應鏈中，物理供應鏈與虛擬供應鏈相互影響（Rehana，2018），管理者可查看相關實體的實時狀態（例如，庫存、采購和銷售），并在虛擬供應鏈中充分預演后再執行決策，從而提高運作效率。

來源：思謀科普組

原文鏈接：https://www.scmor.com/view/7688

2

【冷鏈】2022年回望：政策驅動下的冷鏈發展趨勢與機遇展望

長期以來，“三農”問題和食品安全是我國施政的重中之重，而食品冷鏈物流則是農業發展與食品保供的重要依托。2021年12月以來，國務院出臺了《“十四五”冷鏈物流發展規劃》(后文稱“冷鏈十四五”)等系列政策，進一步明確了行業發展趨勢，然而回溯過去一年，食品冷鏈行業雖有一定回暖，但行業依然普遍面臨標準化、品質化和利用率三大難題。各類冷鏈企業在拓展發展的同時，也迎來了核心競爭力提升的“終極考驗”。

忽如一夜春風來：政策驅動下的冷鏈市場展現一定發展機遇

冷鏈包括食品、醫藥、化工等細分市場，其中食品冷鏈占總市場規模90%以上，本文將主要圍繞其展開。總結冷鏈十四五等各項政策，食品冷鏈物流主要存在三類政策主導的投資機遇：

節點層面：設施補齊短板、模式迭代升級

從全產業鏈視角出發完善設施覆蓋。冷鏈十四五提出，未來將建設國家骨干冷鏈物流基地、產銷冷鏈集配中心、兩端冷鏈物流設施三級節點。考慮到目前我國冷鏈設施分布嚴重向銷地傾斜，產地冷鏈設施將成為十四五的補缺重點。

樞紐模式迭代升級。為進一步提升現有物流節點的功能性和集約性，規劃提出對骨干基地進行容量升級、功能升級、模式升級，并按需引入多式聯運。

物流網絡：圍繞骨干通道的國際、國內冷鏈物流網絡打通

打造國內骨干冷鏈物流通道，包括“四橫”(北部、魯陜藏、長江、南部)、“四縱”(西部、二廣、京鄂閩、東部沿海)通道。

圍繞新興國際干線打通跨境物流通道。除傳統貿易通路外，需打通以中歐班列為核心的亞歐陸路通道、西部陸海新通道等機遇型線路，為國內國際雙循環發展搭建物流基礎能力。

賦能創效：全鏈條服務的標準化、數字化發展

推進運載工具和服務的標準化建設。包括推進冷鏈運輸工具專業化發展、促進冷鏈運載單元標準化發展、推廣應用智能化溫控設施設備等，為物流的集約化發展奠定設施基礎。

推進全國冷鏈追溯監管平臺建設。實現冷鏈運輸車輛、駕駛員、貨物、溫濕度以及流向信息的動態采集，強化冷鏈運輸過程跟蹤監測。

欲渡黃河冰塞川：然而，冷鏈行業的規模與盈利問題依然存在，其背后是冷鏈行業標準化、品質化、利用率等深層痛點

在中國，生鮮食品行業上下游極為分散，對運營與銷售造成雙重痛點：一方面，產品種類繁雜、對冷鏈設備和溫濕度等服務標準的需求各異；另一方面，食品生鮮貨主極為分散、缺乏頭部客戶。在此背景下，冷鏈物流企業普遍面臨三大難題：

標準化難題

面對眾多的貨種和運營要求，倉/配都缺乏標準化、可復制的解決方案，極不利于冷鏈企業的規模增長

品質化難題

缺乏頭部貨主為高品質產品付費， “冰塊+棉被+普通貨車”等“土產品”的“劣幣驅逐良幣”效應突出，進一步壓縮了高品質冷鏈物流服務商的生存空間

利用率難題

冷鏈倉儲和運輸設備投入遠高于普貨物流，但高定制化限制了利用率水平（如冷倉出租率、冷鏈回程貨等），導致收益水平不佳

來源：羅蘭貝格管理咨詢

3

【供應鏈成本】供應鏈成本控制1.供應鏈成本的構成

任何制造業都是根據客戶或市場的需求，開發產品，購進原料，加工制造出產品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環節（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移動。每個環節都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應鏈。

各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產生作用，也就相應會產生成本。

在供應鏈中，各鏈節成員企業間的交易成本和各鏈節成員企業內部的作業成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發生的費用。旨在協調、控制和適應彼此的交易關系。

因此，這些成本隨著供應企業之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業成本。供應鏈作業成本主要是供應鏈成員中單個企業內部為完成一定的任務所發生的費用。供應鏈作業成本依據成本動因不僅可以對產品，也可以對供應商和客戶進行分配。

2.交易成本的控制

（一）建立以電子計算機為中心的網絡信息系統，解決供應鏈中企業間的信息交互問題在傳統的手工信息處理的環境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時了解供應商原材料的生產狀況，因此一次只好采購較多的原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲存成本的上升及影響企業的資金周轉和資金使用效率，從而導致制造商成本的增加。

而供應商由于信息渠道的不通暢，也不能即時了解客戶（制造商）原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應商也只好多生產，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉。

上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。為了解決供應鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機為中心的網絡信息系統非常必要。

供應鏈各成員企業間信息交互的重要性隨著網絡經濟的到來日益凸現，由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應鏈各成員企業之間便構筑了一張信息網，信息網幫助實現企業間信息交互和共享。

如制造商利用EDI系統可以即時了解供應商的供應情況，供應商利用該系統也可以即時了解制造商物資耗用情況，便于其準時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。

又如制造商利用客戶關系管理系統（CRM）可以對客戶的詳細資料進行深入分析，為其提供快速和周到的優質服務，不斷加強與顧客的交流，了解顧客的需求以對產品服務進行改造和提高，提高客戶的滿意度，實現客戶價值最大化。因此，信息不但在單個企業內部創造競爭優勢，而且通過供應鏈提升整個系統的競爭優勢。

（二）采用ERP系統可實現對供應鏈的有效管理，降低交易成本

目前，企業采用一種先進的管理系統——ERP系統可實現對整個企業供應鏈的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。

它把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能夠有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，幫助企業進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。

它最大的功能在于，能夠以最快的速度提供產品或勞務以滿足顧客的需要，同時也加強了供應鏈中各成員企業之間的信息交互，縮短了響應時間，提高了效率，也降低了供應鏈中各成員企業之間的交易成本。

3.作業成本的控制

（一）目標成本的分解及供應鏈作業預算的形成現代企業應樹立為顧客創造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統的以產品成本的大小來作為產品定價依據的模式，構建新的企業成本管理模式。

各成員企業首先根據買方效應確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預計的目標利潤后推導出目標成本，進行目標成本管理。企業確定了目標總成本之后，應根據經濟責任制的要求將成本控制的總指標層層分解至各項作業，形成各項作業成本預算，以此作為各項作業成本控制的目標。

成本目標分解可根據作業管理的思想，將企業的各項生產經營活動根據成本動因的不同劃分為各項不同的作業，將成本目標按成本動因分解至各項作業，以形成各項作業的成本預算。

以供應鏈中制造商為例，具體的做法是：按資源動因將成本總額分解到各項作業，形成各項作業的成本預算；參照制造商編制作業預算的方法，供應鏈其他成員企業也可以編制自身的作業預算，而且供應鏈各成員企業之間的作業預算是相互依存的，從而形成整個供應鏈的作業預算體系。

如銷售商根據消費者的買方價值，確定其商品的售價；商品的售價減去其目標利潤后，確定成本目標，將此成本目標按成本動因分解至商品采購、銷售等作業，形成采購、銷售等作業的成本預算指標。

制造商根據銷售商商品采購的成本控制指標，確定其產品的銷售價格，采用上面提到的方法，將其成本目標分解至采購、生產等作業上，形成采購、生產等作業的成本預算。

供應商根據制造商的采購成本控制指標，確定自身的原材料售價，根據原材料售價減去其自身的目標利潤后，形成供應商成本控制的目標，采用與上述相同的分解方法，形成供應商各項作業的成本預算。

因此，這種預算體系是由后向前拉動的一種環環相扣的整個供應鏈的成本預算體系。

（二）作業成本的控制方法

為了更好地達到供應鏈目標成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應鏈的效率，供應鏈各成員企業及企業內部各個作業部門應對照自己的成本控制目標（即責任預算指標），采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標范圍內。

具體的成本控制可以采取以下方法和措施：

一是消除不增值的作業。對企業生產經營活動中的各項作業進行分析，根據各項作業對顧客的貢獻，將其分為增值作業和不增值的作業。由于不增值的作業耗費成本且其又對產品增值無益，應將其予以消除，這樣可以節約成本。

如一些企業從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應商將原材料運到企業生產場地，這樣就可以減少原材料由供應商運到企業倉庫以及再從倉庫搬運到生產地點的這些不增值作業，縮短了運輸距離，從而達到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作業以降低成本。在增值的作業中，有些是高效的作業，有些則是低效的作業。對于那些低效的增值性作業則應該進一步優化，提高這些作業的效率，進一步降低企業成本。

企業可以采用作業分享的方法，利用規模經濟增進作業的效率。如新產品在設計時如果考慮到充分利用其他產品已使用的零件，就可以免除新產品零件的設計作業，從而降低新產品的生產成本。

三是改變作業之間的聯系以及通過作業再造降低成本。企業的生產經營活動可以分解為相互聯系的各項作業，這些聯系是一種作業與另一種作業之間的關系。改變作業之間的關系，從而可以改變效率和成本。

此外，還可以對各項作業進行全面、徹底地改造，通過這種對作業的再造，形成比原來更有效率的作業，從而從整體上降低企業的作業成本。

如當企業某項作業和企業外部的相同作業相比不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包、戰略聯盟等形式，將其他企業的作業轉移到企業內部，與企業內部作業進行整合，這樣做有利于提高作業的效率，優選作業，淘汰成本高的作業，從而達到降低成本的目的。

來源：應審指揮部

4

【食品飲料供應鏈】干貨：供應鏈優化如何助力食品飲料行業推陳出新？

擴大規模，增加價值:快消食品飲料行業供應鏈的新形態

豐富的口味、超高的顏值、極快的迭代已成為食品與飲料類快消品的行業標簽。比如追劇零食、加班零食等新品層出不窮，令消費者目不暇接，這一現象在亞洲市場表現尤為突出。食品與飲料類快消品牌除了不斷推出新品外，還要不斷創新產品周邊(比如外包裝)以迎合消費潮流，才能在激烈市場競爭及快速轉化中立于不敗之地。

近年來，各種無法預期的情況頻發:新冠肺炎疫情、勞動力短缺、成本激增、極端天氣......令眾多企業的供應鏈面臨一系列新的挑戰。企業想要將新品順利地送到消費者手中，就必須面對供應鏈上游和下游的挑戰，這可謂草木皆兵、困難重重。一方面在供應鏈上游，企業需尋求更加高效及靈活的采購伙伴進行合作，以優化現有供應鏈;另一方面在供應鏈下游，原材料和產品需要快速運轉，以保證產品生產與快速上市。

全球的食品與飲料類企業已經切身體會到，只關注供應鏈的成本效率，而忽視供應鏈可視化、速度、彈性，以及產品安全等對業務可持續發展至關重要的因素，將會削減品牌的核心競爭力。

貝恩公司(Bain&Company)的一份報告顯示，90%的受訪企業計劃從供應商所在地、靈活性和碳足跡等方面優化供應鏈網絡，在成本、速度和韌性等方面取得平衡;然而，40%的受訪企業表示，他們還未尋獲有效的內部解決方案或外部合作伙伴來幫助其實現這些目標。針對諸多企業在疫情爆發后最為重視的供應鏈問題，受訪企業對成本效率的關注度降低，對彈性的重視程度顯著提高。

40%的受訪企業缺乏有效的內部解決方案或外部合作伙伴來實現其可持續發展的目標。

要想在市場競爭中保持領先優勢，供應鏈創新能給具有創新精神的食品和飲料類快消品牌帶來哪些優勢?如何幫助他們從競爭中脫穎而出?食品和飲料類的生產商應重點關注以下三個方面:

一、供應鏈可視化

庫存管理、預測和戰略規劃需要依托全方位的物流供應鏈可視化。企業通過與供應鏈管理企業合作，充分利用其數據驅動型的可視化技術，或將成為企業獲得供應鏈可視化能力的最好辦法。

二、供應鏈速度與彈性

對于那些希望通過把握市場趨勢、快速推出新品、擴大規模并降低風險的食品與飲料類企業而言，供應鏈的效率與彈性至關重要。可靠的供應鏈管理解決方案不僅能提供靈活的物流選擇，還能在必要時確保企業能順暢、迅捷地更換原材料采購合作伙伴，幫助企業適應快速變化的市場趨勢或應對突如其來的供應鏈中斷。

三、供應鏈良性運轉

快消品牌既要在市場上推陳出新，又必須達到安全和時效目標。因此，管理系統、質量控制和清關都是快消品企業必須把控的關鍵環節。

供應鏈重心的轉移為供應鏈管理者帶來了全新挑戰。眾多快消品牌的供應鏈經理開始發揮出更重要的作用，供應鏈數據和洞察也日益成為企業整體經營策略的關鍵要素。企業通過采用更先進的技術，訪問、傳輸和提供更全面、準確的實時信息數據，進而提高自身在采購、交付、跟蹤、合規以及可持性等方面的綜合表現。

供應鏈管理涉及大量跨境流程，身處亞太地區的企業經歷了一系列特殊挑戰。邊境關閉、物流延誤、錯綜復雜的海關政策等種種因素表明:能夠提供靈活、堅韌和多種運輸方式以及高效報關服務的物流解決方案極具優勢。

食品與飲料類企業必須確保供應鏈滿足良性運轉要求，這個目標的達成愈來愈具有挑戰。可靠的綜合物流合作伙伴可以為快消品牌提供供應鏈整合策略以及必要的技術，幫助企業進行創新、推出新品，同時降低風險、減少供應鏈中斷的可能。

來源：馬士基MAERSK

5

【數字化供應鏈】從食品生鮮場景，看數字化技術如何重構供應鏈

本期 InfoQ《超級連麥. 數智大腦》，我們邀請到了原九曳供應鏈聯合創始人兼 CTO/ 現騏原智能創始人侯高陽，和極客邦科技創始人兼 CEO 霍太穩（Kevin），InfoQ 極客傳媒數字化主編高玉嫻，從食品生鮮場景出發，聊聊數字化技術如何重構供應鏈。內容有刪減，感興趣的同學可進入“霍太穩視頻號”觀看直播回放。

后疫情時代，企業急需構建數字化供應鏈

疫情期間，食品生鮮行業主要受到的影響有哪些？

侯高陽：疫情對整個供應鏈與食品行業影響還是很大的，以生鮮行業為代表，它有兩個層面的影響。

第一是信息層面，當外部環境快速發生變化時，出現的第一個問題是信息差，換句話說，顧客需要商品，商家也有商品，這需要一個需求匹配的過程。

第二是組織層面，在整個供應鏈的運作中，很多原有的鏈條會因為外界原因被迫中斷，比如一些倉庫被關閉，車輛、人員不能投入到工作中，在這個資源快速變化的環境下，企業的供應鏈如何能夠進行快速的組織？單純依靠人的溝通是很難進行的，這時就需要企業有良好的信息化系統進行支撐。

舉個例子，當時我們有一個客戶，他的倉庫原本是做商品存儲的，疫情發生時，這個倉庫就變成了中轉站，在這個地方可以進行貨物的中轉、清點、交接、發運等，他的作用就變成了組織資源、調度資源。

為什么傳統供應鏈模式難以應對這種快速變化？它的弊端有哪些？

侯高陽：傳統供應鏈的一些弊端，更多的是體現在兩個層面：

第一個層面是體現在新業態的響應上，比如當團購、新零售等各種新業態出現以后，企業背后原本的組織體系能否支持新業態，新業務的接入對傳統供應鏈的影響是很大的。

第二個層面是在企業的組織能力上。如今，企業單打獨斗已經變得很難，更多的是跨企業之間的合作，形成全鏈條的競爭。但傳統供應鏈很難滿足這種跨企業的協同，只有當企業的傳統供應鏈變成數字供應鏈以后，才能增強企業的全鏈條協同，其競爭優勢也才會加強。

反過來說，如果企業有好的數字化供應鏈，就如同擁有一個訓練有素的、多兵種的軍團。當你出去作戰的時候，就可以實時感知整個戰場的態勢，發展各個方面的情報，快速部署、應對。作戰完成后還可以做戰場的復盤評估，這是整體的掌控。

因此，對于沒有數字化供應鏈能力的企業來講，如果跟擁有數字化供應鏈企業進行競爭，那就是降維打擊，所以數字化建設是各行業、各企業非常重視的板塊。數字化帶來的更多是企業綜合能力的提升。

對比傳統供應鏈，數字化供應鏈的核心策略和思路具體發生了哪些變化?

侯高陽：傳統的供應鏈主要是基于信息化的。在信息化層面上，更多的是流程的信息化、自動化，即每個環節要按既定的規則完成既定的事情，確保整個流程可以高效地流轉。而數字化供應鏈并沒有推翻原來的信息化，更多的是在信息化的基礎上進行細化、升級，做得更細致、全面。

數字化供應鏈基本的思想是要全面地感知企業的人、事、物、財各個方面的要素，感知這些要素的實時變化，并且根據這些變化的狀態綜合來考慮企業的應對方式。

舉個例子，曾經我們做過一個這樣的案例，在倉庫內有大量 B2C 的包裹，比如牛排、羊肉、水果等等這樣的訂單，我們需要把這些訂單撿出來打包，送到消費者家里去。

但是生鮮需要保鮮，根據商品種類、數量的不同，就會需要泡沫箱、冰袋等各種耗材來保鮮。那么問題來了，每一筆訂單應該用何種規格的箱子，放多少的耗材？

通常而言，這些都是人依靠經驗來操作的，大家放置冰板的數量可能不統一，甚至有些人為了保證質量就放得多一點。一個冰袋 4 毛錢的成本，多放一個相當于損失 4 毛錢，長此以往，海量的訂單所累積的成本是非常大的。另一方面，由于是人進行決策的，有些時候放得少了，又會出現質量問題，整個控制是非常痛苦的。

后來我們通過數字化的方式，考慮商品的屬性、配送的距離、天氣、組合以及運輸等各方面的因素，通過數據計算出來一套配送方案。訂單需要用什么樣的耗材，系統會直接推薦給包裝人員，包裝人員不需要做任何思考，只需要按照屏幕上的提示進行操作即可。

我們用數據的方式解決了這個問題，所以說數字供應鏈的本質仍是供應鏈，只不過是利用數據組成的數字世界來指導物理世界更好地進行運作。

來源：InfoQ

6

【數智化供應鏈】從數治到數智，如何打造供應鏈數字化轉型之“計劃大腦”

全球制造業從過去大規模標準化的規模生產逐步向多品種小批量生產交付轉變，模式的變革徹底顛覆了原材料采購、生產、交付等傳統邏輯，對于計劃提出了更高的要求以適應當前的需求和變化。相比于供應鏈的采購、物流、生產運營數字化轉型的蓬勃發展，計劃數字化的轉型對于大多數企業而言仍處于摸索階段。究竟是哪些痛點制約了計劃的數字化轉型之路呢？一是信息化決策難。數字化轉型過程中，往往企業供應鏈各模塊數字化成熟度不一致，且存在多業務系統各自運行的情況，導致計劃作為“指揮”體系無法高效，準確做事達到產銷協同。二是業務邏輯梳理難。不同場景下的基礎參數的動態管理(如提前期、安全庫存)、數據處理模型和優化模型與業務情景高度相關。計劃系統的實施往往伴隨著業務邏輯咨詢，搞不定計劃業務也就搞不定計劃系統實施。

隨著互聯網技術爆發式的增長，人工智能、大數據、物聯網、自動化流程機器人等在內的數字化技術已逐漸引入計劃數字化轉型環節。而全球范圍內也逐漸浮現出一批數字化轉型的燈塔企業，以數字化工具打造與競爭對手的差異化優勢并成功化危為機，這些經驗財富正逐漸為仍身處計劃數字化轉型困境的企業提供了解題思路。安永結合賦能計劃數字化轉型的實操案例，認為計劃數字化需了解外部市場主流計劃數字化轉型路徑以及關注內部各層面的協同合作。

橫向比較主流計劃數字化的轉型，企業主要關注于供應鏈端四大能力的養成、即：

1.供應鏈端到端信息互通能力

計劃的核心是基于對未來的判斷進行資源分配實現效益最大化，現在的計劃能力開始逐漸關注導致預測波動背后的驅動要素，以及多維度的信息互通。主流的市場方案認為，企業應搭建卓越運營中心，打通企業內部CRM、SCM、ERP等核心業務系統，并配以可視化工具以動態展示關鍵要素，助力準確快速決策。

2.底層數據串聯、提煉、洞察，以算法賦能計劃能力

需求預測永遠無法達到100%準確，如何在打通底層數據后計劃如何做到全員、全域、全流程監控已不再是一個能夠依靠計劃員計算而得出的命題。隨著數據挖掘與分析技術的提升，計算機利用統計分析方法進行數據分析、洞察、建模并提取有效信息形成結論已普遍應用于計劃場景。

3.結合企業自身供應鏈成熟度，布局數字化工具的能力

部分企業在實施計劃系統信息時，往往缺少對于企業自身供應鏈成熟度能力的判斷以及戰略層的指導。計劃數字化并非是“表格線上化”，而是對于“計劃體系”的規劃，選取合適企業自身的平臺可謂是“磨刀不誤砍柴工”。系統實施前需比較分析市場上的主流平臺（如OMP， O9等）與企業自身戰略的契合程度，切忌匆匆上馬。

4.以智能技術(如AI，RPA等)為導向建立“計劃大腦”實現自動化決策的能力

數字化的終極目標是建立“計劃大腦”自助決策，利用人工智能（AI）技術，實現自我學習，自我決策從而賦能流程優化、決策優化、資源優化。現階段，人工智能已成功融入到計劃預測管理中以提升預測準確性，企業也正在利用AI技術洞察、監控、預防異常狀況的發生。

而縱觀企業內部的計劃數字化轉型思路，企業需關注組織三大層面的通力配合。即：

1戰略層拔高度

數字化轉型第一步需要管理層明確數字化戰略為后續變革建立“變革燈塔”，只有形成自上而下的戰略設計才能避免戰略和運營各自為政的脫節現象。

2運營層打基礎

戰略規劃最終需要將其落實至運營中，而對于運營層的調整與優化需重點關注公司自身能力瓶頸以及組織文化差異，并深耕具體業務場景、系統工具、產品特性等。

3人才層建能力

計劃數字化僅依靠與數字管理工具就能實現是供應鏈管理者中普遍會出現的認知誤區，實際上計劃數字化的搭建最終是計劃體系的搭建。受制于業務場景以及市場差異，計劃數字化存在“定制化”的業務特點。如何根據企業自身情況優化業務邏輯或算法模型不僅需要對業務有深刻理解的“老人”，也需要有對變革敏感的“新人”賦能企業業務發展。

來源：安永EY

7

【物流】中美物流對比：我國行業規模超美國，真的強嗎？

經過多年發展，我國社會物流總額和社會物流總費用均已實現大幅增長，鐵路貨運量、公路貨運量及周轉量、水路貨運量及周轉量等指標均居世界第一；港口規模居世界第一，港口貨物吞吐量和集裝箱吞吐量連續十多年居世界第一，海運船隊運力規模位居世界第二；民航貨郵周轉量居世界第二。

近期中金公司發布的研報認為，中國物流未來10年將迎來黃金發展期，第三方物流的滲透率將持續提高。2021年中國社會物流總費用達16.7萬億元，而美國較上年增長22.4%，達到1.85萬億美元（約合人民幣12.4萬億元）。

在細分市場中，我國快遞業務收入首次突破萬億大關，而美國快遞業務收入達1.4萬億元，我國與美國規模差距逐漸縮小，但在零擔快運、整車物流等公路物流以及倉儲物流方面的市場規模均大幅超越美國，未來發展前景廣闊。

中國已經成為具有國際影響力的物流大國，遠遠領先于位于第二位的美國。如此巨大的市場規模，相對落后的名次，不禁讓人心生疑問，美國物流業真的像我們感覺的那么差嗎？

快遞方面：件量遠超美國，但收入仍有差距

快遞業方面，2021年美國快遞業務量增長6%，達到215億件。收入總額超過1880億美元（約合人民幣1.3萬億元），比2020年的1630億美元增長16%。據Pitney Bowes預測美國到2027年包裹量將達到400億個，2022-2027年的復合年增長率為5%-10%。2021年，我國快遞業務量達1083億件，同比增長29.9%，包裹數量占全球一半以上，快遞業務收入10332.3億元。

我國快遞業務量是美國的5倍之多，而收入卻比美國少。從快遞運送的單價來看，國內最貴的應該算是順豐了，順豐的平均單價大約在12元左右。而如果算上中國平均快遞單價，每單大約只有10元左右。而美國的UPS、聯邦快遞的單價是多少？合人民幣高達100多元一件，是順豐的8倍多，是國內平均單價的10倍左右。

不僅如此，美國快遞巨頭聯邦快遞在9月24日宣布，為應對全球快遞業務放緩，計劃從明年 1 月起將運費繼續上調 6.9%。聯邦快遞作為晴雨表敲響了美國經濟警鐘，公司CEO甚至直接警告稱，“我們正在進入全球衰退，公司這些數據并不是很好的預兆”。并且聯邦快遞意外撤銷了截至明年5月末的公司2023財年業績指引，被暗示今年四季度的商業狀況進一步走弱，因此引發股價雪崩。

來源：雙壹咨詢

8

【供應鏈實踐】SCOR DS供應鏈數字化模型-最佳實踐分析

SCOR實踐篇分析

SCOR Practice實踐總數量從上版本245種上升到333種

上一版分了三類組織、流程、分析技術，而這版SCOR DS實踐篇細分為19種

實踐按19分類進行分析

圖中每個藍點是一種實踐，每個黃點是一個分類，每個黃點既有獨有實踐，也存在大量實踐同時屬于多個分類下

19類實踐數量對比懸殊，可以看到絕大部分聚焦于采購尋源領域（左上角）

下圖按分類匯總統計實踐數量，實踐在不同分類下存在交集

采購篇獨有實踐數量多的可怕，仿佛在供應鏈軟件系統市場也呈現出該趨勢

近年來國內外采購軟件領域創業公司興起最為迅速，無論是前些年蓬勃發展的采購商場，或者SRM供應商資源管理，還是這幾年流行的智能采購/Cognative Sourcing認知尋源，涌現出一大批不同于以往Oracle、SAP等ERP軟件商的新型聚焦采購垂直領域的廠商，特別像是做spending分析的coupa，一舉吞并傳統SCP供應鏈計劃軟件商LLamasoft。

第二 是計劃預測領域，獨有實踐少的可憐，分類讓BT君有點看不懂

DDMRP也被劃到計劃與采購共用實踐區域，感覺這部分單薄了點，甚至有點隨意，希望年底的版本能夠豐富下計劃預測領域，這塊相比DCM要弱了不止一點

在逐步看了333個實踐后，BT君個人感覺整體還是偏于保守，對于最新實踐的定義更多聚焦于業務理論層面，實質上當然IT領域掀起對供應鏈的變革要遠超過這些，這可能是個更大的話題，供應鏈軟件系統推行的新技術與傳統供應鏈業務領域新理論本身就是相輔相成，例如demand sensing，demand shaping，supply chain control tower，cognative sourcing，real-time S&OP，甚至像十幾年前SRM、CRM也是先有技術發展，再有理論完善。

因此看完SCOR這類側重理論實踐外，可以對照DCM的技術域實踐相互參照

來源：未來供應鏈

▲正文到此結束

免責聲明：本公眾號部分內容來源于合作媒體、企業機構、網友提供和互聯網的公開資料等，僅供參考。本公眾號對站內所有資訊的內容、觀點保持中立，不對內容的準確性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保證。如果有侵權等問題，請及時聯系我們，我們將在收到通知后第一時間妥善處理該部分內容

冷鏈服務業務聯系電話：13613841283

標簽:

食品安全網 ：https://www.food12331.com

上一篇：焦點 | 成本占銷售12%、是美國的4倍 醫藥冷鏈物流”路“在何方？

下一篇：預制菜帶來冷鏈物流的未來發展