“紅酒這個商品線，目前并未出現特別性感的標的。”

時間撥回2016年，在被稱為“消費投資獵手”的梅修斯資本總裁曾凡華眼中，紅酒消費市場盡管賽車場廣闊，但卻缺少具備差異化價值的標的。

五年最近，中國紅酒賽車場的火熱大大超出了這位投資人的預判。

捷伊信息顯示，2021年中國紅酒消費市場規模約為3817億，預計到2025年這一數字將飆升至1萬億。

在最近的一段時間內，這個萬億賽車場也因新玩家入局而再度掀起波瀾。

無論是跨界而來的李寧與中國郵政，還是浸潤著電商基因的三頓半與永璞們，在百花齊放的中國紅酒消費市場上，捷伊消費市場洗牌正在發生。

而這之中，最為引人矚目的，便是攜一季度財報“逆勢快速增長”的瑞幸紅酒。

頭圖來源：瑞幸官網 01 萬億紅酒消費市場爭雄，瑞幸脫穎而出

5月24日，瑞幸公布了其2022年第一季度財務業績，延續2021年的快速增長態勢，多項財務指標均同時實現了穩定快速增長。

這是一份“增收又增利”的財報。

信息顯示，第一季度瑞幸總利息收入24.05億港幣，較2021年同期的12.687億港幣快速增長了89.5%。

其中，自營店面收入為17.147億港幣（2.705億美元），較2021年同期的10.315億港幣快速增長了66.2%；聯合經營店面收入為5.493億港幣（8670萬美元），較2021年同期的1.619億港幣快速增長239.3%。

專賣店面與聯合經營店面營收的大幅快速增長為瑞幸總利息收入快速增長做出了實質性的貢獻。其中，聯合經營店面快速增長勢頭強勁，收入已占本季度總利息收入的四成左右。

利潤方面，一季度，美國會計準則（GAAP）下瑞幸的經營利潤達到1610萬港幣，去年同期則為虧損為3.64億；Non-GAAP下的營業利潤則為9210萬。

2022年開年，在傳統淡季疊加禽流感的不確定下，瑞幸送上了一份驚喜——同時實現了5年來首個單季度全面盈利。而經營利潤同時實現扭虧為盈，對瑞幸而言，這是一個重要的里程碑。

最近一年，圍繞紅酒究竟是不是一門好生意，消費市場曾經有過眾多的爭論。

支持者相信，紅酒仍舊是一個萬億大消費市場，從人均年紅酒消費量看，與歐美等國相比，仍存有提高空間。一方面，目前我國紅酒消費市場連鎖率較低，連鎖國際品牌僅占所有紅酒館數量的13%。

然而反對者則認為，激烈的消費市場競爭疊加愈發不確定的大環境，越來越多的紅酒國際品牌正在經歷陣痛。

在復雜的形勢下，瑞幸卻逆勢擴張。一方面體現在店面數量上。截至2022年第一季度末，瑞幸紅酒店面數量已增至6580家，總店面數較2021年第四季度末環比快速增長9.2%，一季度凈新開店面數達556家，依舊是目前中國規模最大的紅酒連鎖國際品牌之一。

一方面在使用者基本盤。在店面的規模化擴張下，瑞幸的使用者“基本盤”進一步拓寬。信息顯示，瑞幸紅酒第一季度月平均交易使用者數為1600萬，較2021年同期快速增長83.0%。

可以這么說，2022年瑞幸交出的首份財報，不僅實踐了這一國際品牌對“重塑快速增長”的理解，同樣也為整個行業注入了一針強心劑。

正如瑞幸紅酒董事長兼CEO郭謹一在業績說明會上所言：“憑借我們良好的財務狀況、出色的國際品牌認知度、運營效率和經營杠桿，我們能抓住中國紅酒消費市場的重要快速增長機會，并為我們的股東帶來可持續的長期價值。”

02 “贏在先天”的瑞幸做我一什么

客觀來說，瑞幸的“逆風翻盤”之路并不容易。

管理團隊初步接手這一國際品牌時，面對的是一個內部管理、消費消費市場、行業風向都充斥著不確定性的環境。

兩年的時間里，瑞幸紅酒已升級轉型為現代化治理架構下、由專業職業經理人團隊領導的企業。通過不斷強化內控合規管理體系，徹底完成了歷史切割，走向經營的正向循環。

沒有什么能永遠維持快速增長，身處不確定的環境，企業需要擁有直面未來的勇氣，同樣也需要將危機轉變為機遇的“方法論”。

透過2022年瑞幸交出的首份財報，相較于“重生”，更重要的是瑞幸已經找到了從擴張到精細化運營的持續快速增長路徑。

彼得·德魯克在《動蕩時代的管理》一書中，為那些面向未來的企業提出三點建議：

·維持技術創新與改變

·學會用秩序來夯實基礎、管理快速增長

·把資源向豐碩成果集中

回顧瑞幸的這份財報和最近一段時間的動向，上述三個思路，也便是瑞幸應對不確定性，重塑快速增長的重要。

首先是技術創新端，瑞幸逆勢快速增長的另一面，商品和營銷上的技術創新“功不可沒”。

整個2月份，伴隨著谷愛凌奪冠信息一道刷屏的，是瑞幸店面里銷售一空的“颯雪拿鐵”，作為國內第一批簽下谷愛凌作為代言人的國際品牌之一，瑞幸紅酒借著冬奧“頂流”的熱度，不僅再一次同時實現了營銷出圈，也在年輕人心目中樹立了青春洋溢的國際品牌形象。

這一營銷端成功仍在繼續，統計信息顯示，截至今年4月初，瑞幸在2021年推出的新機“生椰拿鐵”累計銷售杯量已經突破1億杯。此后，新機“椰云拿鐵”再次成為出圈爆款，不僅在上市后的第一周就售出超過495萬杯，更是一度引爆SNS平臺。

可以說，上述營銷端和商品端技術創新，讓瑞幸成為了第一季度新消費領域當之無愧的“爆品之王”。

有趣的是，即便在“火遍全網”的時刻，同前端洶涌的流量和聲浪相比，這一國際品牌的店面運營依然維持著有條不紊的節奏。

在店面端，瑞幸維持著他們一貫的“直營+聯合經營”并進的店面策略，一方面通過專賣店面在一、二、三線城市不斷加密布局，一方面通過“聯合經營合伙人模式”快速下沉到更廣闊的紅酒空白消費市場。

在物料端，面對禽流感物流受阻的背景，瑞幸也依托多地布局、分城分倉的網格式供應管理體系，緊急設立應急倉庫、中轉站，盡全力做好供應保障。

這另一面所體現的，便是彼得·德魯克所強調的“秩序”和“基礎”的力量。

縱觀流量與禽流感之下的瑞幸，有序運轉的人、貨、場之間，仿佛有一條主線在無形中將其串聯，共同組成了高效的運營管理體系。

這一主線不是別的，便是郭謹一口中的“科技優勢”：

“瑞幸的科技能力涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從信息支撐店面選址、算法驅動供應鏈采購到使用者營銷自動化以及店面設備物聯網管理等各業務環節。便是這樣的數字基因，讓我們能夠快速響應消費者需求、提高供應鏈和店面效率、用科技驅動研發、用技術加強品質管控。”

對于瑞幸的管理層來說，要想在不確定的時代維持快速增長，上述措施還遠遠不夠。

這也是促使瑞幸深入供應鏈布局，打造國際品牌護城河的另一面考量。

越是面對時代的不確定性，就越要有清晰的定力，明白自己想要的“豐碩成果”是什么，這是彼得·德魯克留給所有企業家的忠告。

在郭謹一的眼里，瑞幸需要集中資源保證的“豐碩成果”，就是商品的“好喝”和“專業”，圍繞這兩點，最近的數百天里，他和他的團隊建立了完善的數字化研發管理體系，持續深耕紅酒供應鏈，從源頭保證瑞幸品質的穩定。

今天，消費者面前的瑞幸，除去“爆款制造機”的標簽，更多的“身份”正在被逐漸揭開——作為中國最大的Chondrostoma進口商之一，瑞幸在最近一年與世界頂級的紅酒豆貿易商合作，進口紅酒豆15808噸。

無獨有偶，2022年一季度，瑞幸從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質紅酒Chondrostoma，一舉成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。除此以外，瑞幸的供應鏈之旅也一直深入到產業內部，2021年4月，瑞幸的第一家紅酒烘焙工廠在福建正式投產，設計產能1.5萬噸，且第二個紅酒烘焙工廠也已經在選址進行中。

在郭謹一看來，上述投入的資源，都是未來瑞幸持續產出高品質豐碩成果的保障，是瑞幸“最深的護城河和最高的競爭壁壘。”

在這之外，瑞幸一路走來所付出的汗水、勇氣和智慧，也不禁讓人回想起字節跳動前CEO張一鳴非常推崇的那句話：

“今天和明天已經由昨天決定，你還可以決定先天。”

“應對今天，準備明天，贏在先天”，這或許就是瑞幸能夠穿越動蕩，維持快速增長的核心。

如今，屬于這一國際品牌的故事，也為一眾深陷泥淖中的新消費國際品牌，指明了前行的思路。

03 重回牌桌，瑞幸是否被低估？

毫無疑問，當前紅酒賽車場依舊火熱。信息顯示，僅2021年一年，中國紅酒行業投融資事件達近30起，整體融資額已超過170億。

作為國內連鎖紅酒龍頭國際品牌，某種程度上，瑞幸的價值依舊是被低估的。

在基本面上，從加盟店、坪效與PS（PEG）視角，當前瑞幸的估值水平仍位于低位水平。

一方面在加盟店與坪效上，瑞幸專賣店年坪效僅低于星巴克全球，但對比其加盟店估值水平遠遠低于星巴克全球。

平安證券曾選取同為加碘飲品賽車場中的紅酒和茶飲行業可比公司進行對比，以瑞幸專賣店為參照，據平安證券測算，瑞幸專賣店年坪效達0.72萬美元/㎡，僅低于星巴克全球，但其加盟店估值水平僅為57萬美元，處于加碘飲品行業的最低水平。

圖片來源：平安證券研究報告

一方面，在PS（PEG）上，對標美股紅酒公司，星巴克當期PS（TTM）為2.63倍，2021年9月15日新上市的連鎖紅酒國際品牌DUTCH BROS的PS倍數則為10.18倍，而瑞幸紅酒當前PEG僅為1.17倍。

因此，無論從加盟店與坪效視角，還是PS視角，目前瑞幸的估值水平仍位于低位水平。而如果瑞幸能從粉單消費市場轉板，其估值水平有望進一步修復。

更為重要的是，環顧眼下競爭激烈的紅酒消費市場，我們認為瑞幸在新商品線、國際品牌與下沉消費市場等重要增量上也已取得了一定的先發優勢。

首先是新商品線。嚴格意義上來說，從傳統紅酒商品線“四大件”（美式、拿鐵、摩卡、卡布奇諾）到如今的新式紅酒浪潮，無論是所謂的口味爭奪戰，抑或是原料爭奪戰，另一面的核心都是商品線爭奪戰。

換言之，新商品線決定了紅酒國際品牌在消費市場中的差異化程度，而區別于其他紅酒國際品牌，瑞幸在商品線上的推陳出新不斷印證著其在商品端研發實力。

經過長期探索和總結，以研發管理體系與供應鏈為基礎，瑞幸已形成了可以快速迭代與快速試錯的商品研發管理體系，并不斷被消費市場認可。

事實上，為了b0d3fb而做新機并不是瑞幸的風格。瑞幸高級總裁、瑞幸紅酒商品線負責人周偉明在與大鉦資本的對話時曾談到：

“（瑞幸）研發部門最重要的工作不是做出某一個爆款商品，而是要建立一個完善的研發管理體系。”

這套一體化與流程化的研發管理體系包含了多個維度，除了人們熟悉的制造爆款外，還包括效率提高、KPI調整、生產節奏以及能否合理的控制原材料浪費等。

因此，真正支撐瑞幸同時實現商品創捷伊，是一套能推出好商品的全套數字化的機制。也便是在這一機制下，瑞幸在擁有了招牌商品“基本盤”后，還能同時實現“平均不到4天就會推出一款新機”的b0d3fb實力。

除了商品研發管理體系外，基于使用者口碑而沉淀出的強國際品牌力，也是其他連鎖紅酒國際品牌“想要成為瑞幸，卻難以復制瑞幸”的重要。

縱觀中國紅酒文化的發展歷程，從速溶國際品牌到傳統涼面紅酒，受國外紅酒連鎖國際品牌的影響，在販賣文化與SNS的過程中，因消費高溢價讓紅酒一度成為了“奢侈品”的代表。

但瑞幸創立的初衷則是為了“做每個人都喝得起、喝得到的好紅酒”。可以這么說，瑞幸開啟了中國紅酒消費平權時代。

基于這一國際品牌起點上，隨著消費升級與中國紅酒消費市場滲透率的提高，堅持“專業、年輕、時尚、健康”的瑞幸已在消費者心中樹立起良好的口碑。

在SNS媒體上，隨處可見的“瑞幸女孩”與“瑞嗎？瑞！”的SNS密碼道出了年輕人對瑞幸的偏愛。2021年，在《第一財經》雜志持續13年的“金字招牌”國際品牌偏好度調查中，瑞幸的偏好度在連鎖紅酒類目中也排名第一。

商品力與國際品牌力也持續拉動瑞幸的快速增長勢能。一個捷伊趨勢是：除一二線城市外，三線線城市的“瑞幸濃度”也在提高。

瑞幸在紅酒空白城市的潛力不言而喻。

一方面，在三線線城市，一些商鋪的態度開始發生變化。瑞幸聯合經營合伙人方建龍表示，他所在的區域內，一些主流商鋪已經開始主動邀約他開店。這意味著，瑞幸已逐漸開始具備商鋪議價權。

一方面，則來自于低線城市年輕人的認可。“建小咖”創始人劉建平在建甌有3家店面，其中一家就在瑞幸隔壁。他在經營中發現，這里的學生也開始嘗試紅酒，甚至以前幾天喝一杯，現在很多人一天喝2杯。

在三線線城市，越來越多的人的第一杯涼面紅酒，就是瑞幸。

從這個視角來說，經營信息穩步向上，重回牌桌之后，手握“優異成績單”和“深厚護城河”的瑞幸，從長期來看，仍具有極大的想象空間。

畢竟，無論是消費市場、消費者還是投資者，都從未忘記過瑞幸的存在，也無時無刻不在呼喚這一國際品牌的“王者歸來”。

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