品牌戰略

　　近年，世界飲料巨頭把目光瞄準中國：伴隨著經濟發展和人民生活水平的提高，我國飲料行業一直呈現高速發展態勢。據統計，2011年，我國軟飲料產量達到1176.2萬噸，增速高達22.04%。可口可樂、百事可樂、紅牛……這些國際巨頭都加大了在中國市場“掘金”的力度。從一瓶不足1元的純凈水，到附有多種功能的保健飲料，幾乎每個品類都有國內外十余種甚至幾十種產品，行業競爭之激烈可見一斑。

　　商場如戰場，勝敗乃兵家常事。然而，從一家校辦企業的起步的娃哈哈卻成為這商戰中不敗的傳奇。25年來，它不斷突破國內外競爭對手設下的重重障礙，步步超越，建立起年營收高達670億元的飲料帝國。娃哈哈25年，靠的是怎樣的取勝法寶?對中國的企業又有怎樣的啟示呢?

　　側翼突擊 打入外資壟斷市場

　　上世紀九十年代初，中國飲料市場是碳酸飲料的天下。其中，可口可樂、百事可樂占據絕對壟斷地位，市場份額曾一度高達80%。除了“東方魔水”健力寶，本土似乎再無企業可與“兩樂”抗衡。

　　面對強大的對手，宗慶后想到了另辟蹊徑。
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　　他把第一個當家產品押在了解決中國獨生子女不吃飯的問題上，附加可開胃的保健功效，娃哈哈營養液異軍突起。精確的市場定位與貼合人心的宣傳方式助其迅速打開局面，吹響了突擊飲料市場的號角。之后，娃哈哈不斷擴張，相繼推出果奶、純凈水，在外資巨頭占據壟斷地位的碳酸飲料市場之外，娃哈哈逐漸建立起一套適用于自身的生存法則。1997年，娃哈哈總銷售額超過20億元，奠定了與外資企業爭奪市場的堅實基礎。

　　雖然瓶裝水等產品為企業帶來不小的利潤，但碳酸類飲料仍然占據著中國市場的半壁江山。在有了一定經濟實力后，宗慶后決定推出“非常可樂”，展開與“兩樂”的正面交鋒。不過，想要分食國際巨頭長久把持的市場談何容易，時至今日仍有很多娃哈哈老員工記得外界彼時的評價——“非常可樂，非常可笑，非死不可”。殊不知，在一片唱衰聲中，娃哈哈已完成了初步布局，準備決勝于千里。

　　首先要解決的是產品問題。配方向來是“兩樂”制勝的核心，也是企業的最高機密。面對這個完全空白的領域，娃哈哈憑著一幫年輕科研人員無數次的試驗、失敗、再試驗，終于調配出“中國人自己的可樂”。據說，在上市前的一次盲測中，不少受測者認為非常可樂的口感比對手的產品“更帶勁”。非常可樂從研發開始，便是貨真價實的“中國制造”，“民族品牌”的形象深深烙印在中國消費者腦海里。

　　戰場選在哪里?正在百事可樂和可口可樂在大城市競爭的你死我活之時，宗慶后經過認真推演，決定走“從農村包圍城市”的道路，非常可樂在二三線城市和農村地區悄然興起。憑借對國內市場的熟稔以及龐大的營銷體系，憑借比“兩樂”還便宜5毛錢的價格優勢，憑借國人對民族品牌的厚愛，非常可樂一路高奏凱歌，到2001年，以產銷62萬噸名列碳酸類飲料前三甲，與“兩樂”比肩而立。直至今日，無論是在城市的大賣場里，還是在農村的小賣部里，你很容易就能找到這款讓國人倍感自豪的“民族可樂”。

　　精耕細作 該堅守的必須堅守

　　除了要抵御跨國企業的合圍，本土對手的競爭力同樣不容小覷。處于完全競爭狀態的中國飲料市場催生出一批批或大或小的本土飲料企業。無論是風云一時的健力寶，還是“喝起來有點甜”的農夫山泉，都曾與娃哈哈刀鋒相見。

　　對手不斷改變，而娃哈哈卻有自己的堅守。

　　在激烈的市場競爭中，很多本土企業都曾迷失方向。當張海入主健力寶后，放棄他一度認為老土的“東方魔水”，轉而大力推進概念不明的“第五季”，健力寶卻流失了最珍貴的品牌價，企業也在諸雄爭霸中敗下陣來。而娃哈哈卻認識到，品牌就是生命，無論是針對于年輕人的純凈水，還是針對于都市人的營養快線，抑或是承載民族自信的非常可樂，產品的包裝會更新、口味會增加，但植入消費者心中的品牌理念卻始終未曾改變。

　　當健力寶動用巨資在美國買樓急速膨脹的時候，娃哈哈卻十年如一日的守著建廠之初的小辦公樓，始終堅持穩步進取的原則。雖然娃哈哈主打產品的單價基本都低于其他同類產品，利潤卻是對手的好幾倍，其堅持奉行的成本領先戰略不得不說是獲勝的關鍵。事實上，娃哈哈一直致力于自己研制模具、自己生產包裝，實現了制蓋制瓶一體化。對比需從外部采購瓶子蓋子的競爭對手來說，自行大規模生產的娃哈哈在生產成本上占據了很大優勢。有員工曾戲稱，在娃哈哈就算買一把掃帚都要向宗總請示。誠然，控制一把掃帚的成本遠不及斥巨資買下一棟大樓來的風光，但在面臨誘惑之時，沉下心來修煉內功的企業卻走得更為長遠。
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　　此外，自1994年建立第一家分公司以來，娃哈哈拉開了波瀾壯闊的“銷地產”戰略序幕，時至今日，娃哈哈在全國各地共有66個生產基地。區域生產區域配送的“銷地產”模式有效地降低了物流成本，加快了娃哈哈對市場的反應速度，也在競爭中實現了“快魚吃慢魚”。

　　創新制勝 向前多走半步即可突破重圍

　　隨著生活水平的不斷提高，現在的飲料早已不僅僅是解渴的工具，更承載著消費者對于其他功效的諸多期待。

　　據娃哈哈企業研究院副院長李言郡介紹，近幾年來，中國飲料市場上新產品層出不窮，消費者喜新厭舊的特點逐漸凸顯，一款新產品的生命周期越來越短，因此各個企業都忙著推陳出新、升級換代。由于娃哈哈素來奉行“產品長蛇陣”的經營戰略，導致了“誰都是我們的競爭對手，仿佛每一條產品線上都有敵人”的看似被動的局面。

　　然而，娃哈哈采取了主動跟進、向前多走半步的創新戰略，突破了行業競爭的突圍。2000年之后，娃哈哈緊跟康師傅、統一等跨國企業的步伐，適時推出茶飲料、果汁飲料、保健飲料，在每次的新興消費浪潮中穩扎穩打，不斷延伸自己的產品線。而對于本身扎根已久的系列產品，娃哈哈同樣投入大量財力人力進行升級。其中，2004年剛推出便大受好評的營養快線，經過7年來的不斷升級更新，于2011年突破150億元銷售大關，坐穩國內飲料市場單品銷量的頭把交椅。

　　要完成產品創新，資金和設備是先決條件。李言郡透露，宗總在這方面從未設過上限，只要他認為產品具有市場潛力，便會大力投入資金支持研發。2009年底，娃哈哈企業研究院成為浙江省第一批重點企業研究院，前后總投資近4億元，其中擁有儀器設備價值近2億元，包括用于食品飲料和生物工程技術研究的各類先進試驗及中試儀器設備300多臺。

　　業內人士預測，未來飲料行業會在功能性飲料的基礎上不斷地進行市場細分和復合。對此，娃哈哈掌門人宗慶后早就為市場的下一次變革做好了新的布局，“提神不傷身”的啟力、進一步升級的含乳飲料、純天然的健康飲品等等，娃哈哈的新一代產品將滲透到各個細分市場，接受又一次新的考驗……